如何扩大公司份额

- 2020-02-03 12:12 -

  

  市场是有限的,但企业提高产品的市场占有率的机会是无限的,怎样才能寻找并更好的抓住这些多但转瞬即逝的机会呢?

  当一个企业进入市场,拓展市场并巩固市场之后,面临的下一个问题便是怎样提高产品的市场占有率,即企业怎样通过思路的、组织的、方法的、技术的、结构的等等重组、重构、重整,突破阶段性极限,使市场有效提升、扩张。

  市场占有率(market share):某一品牌产品某一时期在某地区的市场占有率是指该品牌在该时期的实际销售占整个行业的实际销售的百分比,公式:

  市场占有率提升的过程中,总会受到竞争者的影响,这在于对市场份额的追逐。因为如果不排斥对方,就不可能使自己达到目标。所以说提高产品的市场占有率是以竞争为核心的,不是企业自己完成的。

  由于竞争的存在,所以必然导致胜败的结果,即有可能高奏凯歌,也有可能一败涂地,因此在做出提升决定之前必须做出详尽可行的战略规划。

  1、以顾客为中心。战略的根基。战略就是针对顾客的需求而制定的,应坚持“顾客是上帝”的原则办事。

  2、全局性。提升工程必须以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要规定提升的总体行动,从全局出发去实现对局部的指导,使局部得到最优的结果。

  3、长远性。设想未来的情况,通过预测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。

  4、关键性。找出战略的关键因素,要提高市场占有率,就要抓住机会,创造相对优势,增强企业的竞争实力。

  5、全变性。要随机应变,适时变换策略、调整计划、修正战略,把战略贯彻于现实行动之中,不断的适应未来的变化。

  要提高产品的市场占有率,首先要弄清有哪些因素会影响它,由前可知,产品的市场占有率就是某品牌产品的销售额占整个行业销售额的份额,因此它与该品牌产品的销售有关,而且还与竞争态势有关,与销售、竞争有关的因素都会影响产品的市场占有率。

  企业产品的销售业绩与其知名度和形象有极大的关系,消费者只有对品牌有认知,并产生好感和信赖,才有可能购买产品,因此要提高品牌的市场占有率,首先必须扩大品牌知名度,并建立良好的品牌形象及品牌个性。

  企业的产品只有满足消费者偏好,才有可能销售出去,因此消费者的偏好的转变会直接影响占有率。以洗发用品来说,在改革开放前,大多数人都是用一角几分一包的洗发粉,改革开放后,人们逐渐开始用二至三元一瓶的洗发香波,令头发充满芳香。随着收入的逐步提高,人们希望洗发水洗发和去头屑,防止头痒,功能强。但对护发的意识并不高。为适应消费者的偏好,宝洁公司首推十几元一瓶的高档洗发水--海飞丝,在市场上一举成功,赢得了很大的市场占有率。随着生活的进一步提高,人们对护发产生了强烈的要求,他们希望头发能乌黑发亮,富有光泽,柔顺易梳。此时宝洁公司又推出海飞丝二合一,深受消费者的喜爱。目前宝洁公司的洗发水产品市场占有率已超过40%。

  企业在销售人员,广告以及促销等有关方面的费用支出对市场占有率会造成很大影响,而且由于企业性质不同,其影响程度也大不相同。

  例如,宝洁公司的洗发水在广州的市场占有率能超过40%,一方面是由于它的产品能适合消费者偏好的转变,另一方面也因为它投入了比竞争对手多得多的市场营销费用支出。

  按照西方经济学的供求原则,降低价格,需求就会增加;提高价格,需求就会减少。在今天产品的技术与市场已迈向成熟阶段的时候,攻击性的降价策略有时难以发挥预期的效果。当一家企业降价,其竞争对手也降价反击,结果造成大家的损伤。只有在企业的市场占有率占有绝对的优势时或具有低成本优势时,才可采用降价策略,为竞争者打入市场设置障碍,又是敲开对方市场的一个强有力的武器。

  1,一个企业即使已有独占性占有率,但在顾客个性化的今天,想达到100%的占有率是不可能的,剩下来的是其他企业产品的忠实顾客,对独占企业来说则属于天然的发对者,要以这些人为目标对象营销费用是相当大的。

  2,会导致和其他业界的强烈竞争。例如某汽水品牌具有压倒性的市场占有率时,这意味着和其他饮料的竞争更为激烈,无论独占性企业实力如何,如果想和其他业界竞争,就要花费巨大的费用。

  3,市场占有率与投资报酬的关系是随着占有率由10%上升到14%,投资报酬率也跟着上升,但占有率超过74%,投资报酬率上升则逐渐减弱,甚至趋于下降。

  1,应将竞争目标和攻击目标分开采取不同的战略,推进市场提升,所谓竞争目标指和本企业势均力敌的敌手,攻击目标指占有率比自己低的敌人,脚下的敌人。尤其是弱企业,应该避免和比自己强的对手竞争,而应优先和比自己较弱的对手交战。以脚下的敌人当作攻击目标,这种方法可以缩短和竞争目标的差距。努力找出对手的弱点,不论拥有多高市场占有率的企业,绝对不可能完全没有缺点,总会有死角,盲点,只要集中攻击那个地方,也能够因此而获胜。

  2,从产品和市场中寻找有利于本企业的阵地,在该领域树立领先地位,赢得地区第一,产品第一,顾客第一等,即在地区里取得第一位的市场占有率;拥有市场中处于领先地位的第一流商品;在接受特定的顾客订购中占第一位,不止是要第一,还要求与第二名的距离要超过射程距离。因为虽然是第一名,但若跟第二名很接近时,就不那么有利了,因此不知何时会被他人赶上。竞争都是相对的,所以和对手相差距离的大小是决定胜负的重要因素。

  弱企业:按照地区→顾客→产品的顺序来达到整体的第一。即选定一个局部地区,使该地区的市场占有率第一,进而求得顾客第一和产品第一。弱企业不能只把创造产品放在首位,因为即使你和强企业的产品不一样,强企业可以很快仿制你的产品,它既可以生产出价钱低的产品,也可以生产比你的产品价钱高,但质量更好的产品,从而使你的商品卖不出去。故弱者应以创造地区第一为主要方面。

  强企业:按照产品→顾客→地区的顺序来达到整体的第一名。即首先对产品作彻底的研究,使它成为最畅销的商品,直到越多的同类产品的销售量都名列第一时,自然而然它就是产品的第一名,这结果继续发展下去,便可以达到顾客第一,最后达到整个地区的第一名。

  3、应先决定重点,然后集中力量与重点上。尤其是对于弱小企业来说,其人力、物力、财力都比不上大企业,再将它分散的话,可能没有战胜的希望。所以将地区、产品、顾客层等加以分类,找出其中特别值得全力以赴的点,仔细研究在采取行动。其中包括两方面内容:

  a、 原则上,如前第一主义所述,强者应以产品为重点,应考虑产品的市场规模及市场成长率的高低;而弱企业则选择地区,应考虑有压倒性胜利希望的地区为目标。

  b、 须集中多少程度的力量,如推销员人数,广告宣传费等。常常有人误会成将全部力量集中于一点。竞争是相对而言的,所以集中到什么程度,须看对方的投入量来决定,只要比竞争对手所付出的力量多一些就行了。

  市场需求是企业存在和发展的前提条件,是企业的生命所在。企业必须满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨,求得自身的发展。特别是随着跨国公司的崛起和各国对外直接投资的增加,世界经济越来越相互渗透,相互依存,呈现出全球市场一体化的趋势。我们必须在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。另一方面消费者日益个性化,我们还要在更深圳特区的市场深度上考虑顾客的需要。

  这是由企业战略管理全局性特征决定的。用系统论的观点来研究企业,就要着眼于全局性的发展规律和方向,树立整体观点、动态平衡观点和直辖市观点,把企业的各个方面有机地联系起来。

  企业发展必须着眼于未来,这也是由战略的长远性特征决定的。战略为企业的未来发展指明方向,因而,企业采取任何可能行动,都要考虑对长期发展是否有利,不能只看到眼前蝇头小利,而导致短命。

  在激烈竞争的市场经济中,优胜劣汰。企业要想立于不败之地,就要不断寻求,解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题,创造出超过竞争对手的相对优势。

  战略就是明确有关企业发展的总目标,确定行动的总方针,必须调动自上而下的所有人力、物力、财力,才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。

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